Toxische Faktoren, die jedes Projekt scheitern lassen - Teil2: Konflikte Sabrina Treptow HIGH LEVEL Projects München

Im letzten Beitrag „Toxische Faktoren: Mikropolitik“ habe ich bereits über den Einfluss von mikropolitischen Verhalten in Projekten geschrieben, die ein Projekt nachweislich gefährden können. Aber was führt zu diesem Verhalten? Ganz einfach: aufkommende oder schwellende Konflikte.

Wo Menschen zusammenarbeiten, kommt es zu Konflikten, da unterschiedliche Persönlichkeiten, Erfahrungen, Meinungen und Vorgehensweisen aufeinandertreffen. Gerade in Projekten gehören Konflikte daher zur unausweichlichen Begleiterscheinung, da hier häufig wechselnd unterschiedliche Projektmitarbeiter zusammenkommen, die jedoch ein Ziel gemeinsam verantworten sollen. Schon diese Situation kann bei vielen verdeckte Wünsche oder Ängste hervorrufen. Wird zusätzlich noch das eigene Wohlbefinden, Selbstverständnis, Entscheidungs- und Handlungsvermögen oder die eigene Sicherheit beeinträchtigt, entsteht ein Konflikt. Hier ist also Reibungshitze in Form von Konflikten oft vorprogrammiert.

Ob Konflikte von Projektmitarbeitern als positiv oder negativ wahrgenommen werden, ist immer abhängig von der Art des Konflikts und wie mit diesem umgegangen wird. Sachliche Meinungsverschiedenheiten sind so lange kein Konflikt, wie beide Seiten die Unterschiedlichkeit ihrer Sichtweisen hinnehmen. Erst mit der Erwartung, dass der andere sich der eigenen Meinung anzuschließen hat oder man dem Gegenüber versucht, den eigenen Willen aufzudrücken, entsteht ein Konfliktpotenzial. Kommt noch hinzu, dass es „persönlich wird“ und man sich gegenseitig angreift, dann wandelt sich das Konfliktpotenzial in einen negativen Konflikt.

Vom Konflikt zur Eskalation

Werden sich die Beteiligten nicht rechtzeitig über das Entstehen eines Konflikts bewusst und reagieren auf die ersten Anzeichen unangemessen, also z.B. mit Verdrängung, Abwehr, Schuldzuweisungen oder einem verbalen Angriff, kann im nächsten Schritt eine Eskalationsspirale drohen. Um diese zu vermeiden oder frühzeitig entgegenzuwirken, gibt es verschiedene Modelle aus dem Bereich des Konfliktmanagements.

Ein für Projektmanager bekanntes Modell zur Konflikteskalation stammt von dem Psychologen Friedrich Glasl. Es unterscheidet insgesamt drei Hauptebenen mit neun Stufen der Konflikteskalation: von der Verhärtung der Meinungen und Standpunkte bis zur totalen Konfrontation.

Toxische Faktoren, die jedes Projekt scheitern lassen - Teil2: Konflikte
9 Stufen der Konflikteskalation nach Friedrich Glasl

Das Modell von Glasl liefert wertvolle Informationen über den Konfliktzustand und der damit verbundene Schwierigkeitsgrad einer Lösung wird oft recht deutlich.

Konflikte können teuer werden

Konflikte und Eskalationen sind nicht nur für die Betroffenen sehr belastend, sie kosten auch Geld, wenn sie innerhalb des Projekts ausgetragen werden. Handelt es sich um ein komplexes oder strategisch wichtiges Projekt im Unternehmen, so ist es ratsam, bereits bei der Projektplanung entsprechende Aufwände einzuplanen, die notwendig sind, um unterschiedliche Erwartungen, Vorstellungen und Wahrnehmungen zu einem Projekt und dessen Ziel auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen. Hierfür bieten sich oftmals Informationsveranstaltungen, Roadshows oder Workshops an.

Werden jedoch im Projekt entgegengesetzte Erwartungen, Vorstellungen oder auch Vorgehensweisen identifiziert, die zu Konflikten, Eskalationen oder langwierigen Machtkämpfen führen, können diese ganz klar das Projektbudget und somit das Projekt gefährden.

Erinnern Sie sich noch an den Interim Manager und den langjährigen Mitarbeiter aus dem ersten Beitrag? Stellen Sie sich folgende Situation vor: Der langjährigen Mitarbeiter hat sich durch sein mikropolitisches Verhalten in einen anhaltenden Machtkampf mit dem Interim Manager verstrickt und ein negativer Konflikt ist entstanden. Der langjährige Mitarbeiter bringt den Großteil seiner Arbeitszeit dafür auf, sich bei den Kollegen darüber zu beschweren, dass der Interim Manager eine andere Vorgehensweise im Projekt verfolgt als die, die der langjährige Mitarbeiter als sinnvoll und richtig erachtet. Die Zeit, die der langjährige Mitarbeiter für die vielzähligen Austausche mit den Kollegen aufbringt, kostet ihm seine Arbeitszeit. Auch ist erkennbar, dass die Arbeitsergebnisse des langjährigen Mitarbeiters nachlassen und er beispielsweise unvorbereitet und uninformiert zu Projektterminen erscheint. Der Konflikt hat mittlerweile eine so hohe Priorität beim ihm eingenommen, dass er auch die übrigen Teammitglieder beeinträchtigt und die Motivation wie Arbeitsleistung des gesamten Teams darunter leidet.

Die Situation zeigt deutlich auf, dass nicht nur die fehlende Arbeitsleistung des langjährigen Mitarbeiters dem Unternehmen Geld kostet, sondern der Konflikt auch weiteren emotionalen und finanziellen Schaden im Team des Mitarbeiters anrichtet.

Kosten, die verursacht werden durch Konflikte, nennt man Konfliktkosten. Nachfolgend ein Auszug wichtiger Konfliktkosten in einem Projekt:

  1. Projektarbeit
    Jedes zweite Unternehmen verliert jährlich ca. 50.000 Euro durch gescheiterte oder verschleppte Projekte. In jedem zehnten Unternehmen sind es sogar mehr als 500.000 Euro.
  2. Minderleistung
    Rund 30% der Projektmitarbeiter geben an, dass Konflikte der Grund sind für die eigene geringere Leistung.
  3. Fluktuation
    Über die Hälfte der Kündigungen, die durch den Mitarbeiter initiiert werden, beruhen auf ungelösten Konflikten in Projekten und Unternehmen.
  4. Arbeitszeit
    Bis zu 20% der täglichen Arbeitszeit werden bei Projektmanagern und Projektmitarbeitern gebunden, um Konflikte zu lösen. Führungskräfte wenden sogar bis zu 50% ihrer wöchentlichen Arbeitszeit für Konflikte oder Konfliktfolgen auf.

Neben den genannten Konfliktkosten fallen auch noch weitere Kosten an, wie Opportunitätskosten, unnötige Mehrausgaben für Konflikt- oder schadensbegrenzende Maßnahmen oder auch indirekte Folgekosteneffekte, die beispielsweise aufkommen, wenn sich Projektmitarbeiter aufgrund eines bestehenden Konflikts beginnen bei all ihren Arbeiten abzusichern. Aufgaben werden immer wieder hinterfragt oder Entscheidungen mehrfach in unterschiedlichen Projektgruppen diskutiert. Entscheidungen werden somit nicht mehr primär im Sinne des Projekts getroffen und führen zu ungeplanten Mehraufwänden.

Das bei den Konfliktkosten ein hohes Einsparpotenzial besteht, wird schnell deutlich. Aber wie?

Konfliktmanagementsystem nutzen

Eine nachhaltige Reduzierung von Konfliktkosten kann auf verschiedenen Wegen erfolgen, wie beispielsweise:

  • Stärkung der eigenen Konfliktfähigkeit durch Konfliktcoaching.
  • externe Konfliktberater hinzuziehen wie Mediatoren, um eine professionelle und nachhaltige Konfliktbewältigung zu erzielen.
  • organisatorische (Prozess-) Veränderungen vornehmen, um wiederkehrende Konflikte zu vermeiden.

Vor allem die Nutzung eines internen Konfliktmanagementsystems (KMS) kann eine erhebliche Reduktion von Konfliktkosten erzielen, da dieses darauf abzielt, Konflikte möglichst früh zu erkennen und den Umgang mit Konflikten zu professionalisieren. Bei einem KMS handelt es sich um ein spezifisches Paket an gezielten Maßnahmen und Prozessen, um auftretende Konflikte zu bearbeiten, schnelle wie auch kompetente Lösungsmöglichkeiten auszugeben und die Konfliktkultur des Unternehmens nachhaltig weiterzuentwickeln.

Fazit

Konflikte entstehen immer da, wo Menschen mit unterschiedlichen Persönlichkeiten, Erfahrungen, Meinungen und Vorgehensweisen aufeinandertreffen: Gleich ob es ein langjähriger Mitarbeiter ist, der mit dem Vorgehen oder Verhalten des Interim Manager nicht einverstanden ist; ob es ein Projektteam ist, das beschlossene Veränderungen blockiert oder ob es der Projektsponsor ist, von dem eine nachdrücklichere Unterstützung gewünscht wird.

Einen Konflikt zu analysieren und eine nachhaltige Lösung zu finden bedeutet fast immer, eine Auseinandersetzung einzugehen, anstatt dem Konflikt aus dem Weg zu gehen. Hierbei unterstützen verschiedene Methoden und Tools wie ein Konfliktmanagementsystem.

Auf die Einleitung dieses Beitrags zurückkommend: Konflikte müssen per se nicht negativ sein. Sie bieten auch Chancen und Möglichkeiten zu positiven Veränderungen und Verbesserungen, da sie die jeweiligen Bedürfnisse, Erwartungen und Ziele offenlegen. Positive Effekte können beispielsweise sein:

  • In einem Konflikt treten unterschiedlichen Meinungen ans Licht. Das führt dazu, dass den Beteiligten ihre verschiedenen Ansichten erst bewusst werden, was wiederum die Grundlage für eine gemeinsame Lösungssuche bildet.
  • Wer Konflikte lösen möchte, kommt nicht daran vorbei, die anderen Meinungen wahrzunehmen und sich damit auseinanderzusetzen. Das hilft dabei, die Gemeinsamkeiten der Beteiligten wiederherzustellen und löst ganz „nebenbei“ den Konflikt.
  • Der Mensch ist ein Gewohnheitstier, daher liegt es in unserer Natur, Veränderungen erst einmal abzulehnen. In Konflikten kann durch die Ablehnung unnötiger oder ungewollter Veränderungen dafür gesorgt werden, dass die Stabilität und das Bewährte wiederhergestellt werden.
  • Nicht immer ist es jedoch zielführend, dass Bestehende zu bewahren, denn wer an Altbewährtem festhält, verliert schnell den Anschluss. Durch aktive Diskussionen und die Versuche, die Beteiligten von der eigenen Meinung zu überzeugen, können auch notwendige Neuerungen aufgezeigt werden.

Es liegt also immer in unserer Hand, ob wir einen Konflikt als positiv oder negativ wahrnehmen und welchen verbundenen Weg zur Bewältigung wir einschlagen möchten.

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Toxische Faktoren, die jedes Projekt scheitern lassen – Teil1: Mikropolitik

Die Realisierung eines Projekts mit IT-Schwerpunkt ist nicht nur ein technischer, sondern in erster Linie ein sozialer bzw. politischer Prozess, der nur bei ca. 29 % der IT-Projekte erfolgreich absolviert wird.

Als Interim Managerin kenne ich diverse Statistiken sowie die aufgeführten Gründe für das Scheitern eines Projektes, wie beispielsweise niedrige Budgets, geringe Ressourcen oder unklare Anforderungen. Aber was ist mit dem Faktor Mikropolitik, der Projekte regelmäßig untergräbt und massiv gefährden kann?

In meiner bisherigen Laufbahn durfte ich häufig erleben, dass persönliche Interessen Einzelner im Vordergrund stehen, die auch einhergehen mit der Beeinflussung oder Instrumentalisierung anderer. Es wird viel Energie darauf verwendet, die eigenen Ziele oder Machtposition zu erhalten, indem nur mit verdeckten Karten gespielt wird, absichtlich Informationen zurückgehalten werden oder der Kollege angehalten wird, die Unterstützung bei einer Aufgabe zu verweigern.

Mikropolitisches Verhalten ist also planmäßig und verfolgt klar definierte Ziele, um persönliche Vorteile zu erreichen, die einem Projekt sehr schaden können.

Mikropolitische Spielfelder

Als Interim Manager betritt man regelmäßig ein neues mikropolitisches Spielfeld, in dem sich auf unterschiedlichen hierarchischen Positionen Menschen mit verschiedenen Interessen bewegen. Hierbei erlebe ich oft mit, dass Machtspiele sehr gern in Projekte verlagert und ausgetragen werden.

Stellen Sie sich folgende Situation vor: Ein Interim Manager wird beauftragt, ein IT-Projekt zu retten, das durch den ehemaligen Projektmanager nicht realisiert werden konnte. Hierfür soll er mit einem jungen Team zusammenarbeitet, das disziplinarisch von einem langjährigen Mitarbeiter geführt wird. Dieser langjährige Mitarbeiter fühlt sich durch den Interim Manager jedoch zurückgesetzt, weil ihm dieser vorgesetzt wurde. Daher entschließt sich der langjährige Mitarbeiter, seine Unterstützung zu verweigern. Mehr noch, er trägt seinem Team auf wichtige Prozessschritte, von denen er weiß, dass sie für den erfolgreichen Abschluss eines Arbeitspakets notwendig sind, nicht auszuführen, weil diese hierzu keine Weisung von ihm erhalten haben. Er lässt somit den Interim Manager „ins offene Messer“ laufen.

Oder versetzen Sie sich in ein Projektmeeting, in dem gerade die anstehenden Aufgaben zwischen dem Interim Manager und dem jungen Team besprochen werden. Obwohl der Weg und das Ziel klar definiert wurden, erhält der Interim Manager bei jeder Aufgabe Rückmeldungen wie: „Das habe ich noch nie gemacht.“, „Da müsste ich mich erst einlesen“, „Ich würd’s ja machen, aber …“, „Ich kann nicht, weil…“ Diese Aussagen werden mit dem Ziel getätigt, einen kleinen Widerstand aufzubauen.

Bei beiden Beispielen geht es in erster Linie darum, die eigenen Interessen durchzusetzen. Es sind kleine Spiele der Macht, die dann besonders gefährlich sind, wenn die persönlichen Ziele

  • gegen die Projektziele gerichtet sind,
  • mit ihnen nicht vereinbar sind oder
  • diese sogar sabotieren.

Weitere Merkmale für Mikropolitik zeigen sich in Projekten, die organisationsübergreifend aufgesetzt sind, da in diesen Projekten oftmals die Hemmschwelle für Machtspiele noch weiter sinkt. Auch hier kann sich mikropolitisches Verhalten negativ auf das Projekt auswirken, wenn

  • sich Projektbeteiligte unterschiedlicher Organisationen bei der Arbeit absichtlich behindern,
  • die Schuld immer beim anderen gesucht wird und
  • sich nicht auf das Finden gemeinsamer Lösungen konzentriert wird, sondern eher die Abwehr- bzw. Widerstandshaltung eingenommen wird.

Wie mit Machtspielchen in Projekten umgehen?

Wenn im Projekt unterschiedliche Interessen aufeinanderstoßen, hilft es dem Interim Manager oft nicht weiter, die sachliche Perspektive des Projekts weiter einzunehmen, da für diese Belange kein Blick vorhanden ist oder negative Auswirkungen auf Projekt oder Mitmenschen klar im Hintergrund stehen.

In diesem Fall ist es unabdingbar, erst einmal die Lage einzuschätzen, um notwendige Maßnahmen abzuleiten. Hierfür ist es hilfreich, u.a. folgende Fragen zu beantworten:

  • Wer kann (nicht) mit wem?
  • Wer spielt wen gegeneinander aus?
  • Wer instrumentalisiert seine Mitmenschen?
  • Wer verfolgt welche Interessen?

Lässt sich nun eine Intension für das mikropolitische Verhalten ableiten, sollten geeignete Maßnahmen eingeleitet werden, bevor das Projekt Schaden nimmt.

„Play the Game!“ kann anschließend eine Vorgehensweise sein, um kleinen Machtspielchen entgegenzuwirken. Die Aufgabe des Interim Managers ist es, das Projekt endlich zum Erfolg zu führen und bei unterschiedlicher Interessen die Projektentscheidungen herbeizuführen, die im Sinne des Projekts stehen. Hierfür ist es durchaus notwendig, wichtige Entscheidungen zu lenken, also letztlich ebenfalls mikropolitisch gegenzuhalten.

Der Fürst Machiavelli verfolgte eine andere Strategie: die Familie des früheren Herrschers auszurotten, um die Einwohner des eroberten Reiches sicher zu beherrschen. Diese Strategie hört sich erst mal sehr radikal an, ist jedoch notwendig, um nicht vom Projektteam eines ehemaligen Projektmanagers hintergangen oder sabotiert zu werden. In diesem Fall besteht die Aufgabe des Interim Mananger darin, die übernommenen Mitarbeiter eines bestehenden Projektteams zu identifiziert und sukzessive austauschen, denen eher daran gelegen ist, sich in Machtspielen auszuprobieren, um ihre persönlichen Ziele zu verfolgen und die nicht im Sinne des Projekts und auch des Unternehmens agieren. Aus Projektsicht ein absolut notwendiges Vorgehen, um das Projekt wieder zu stabilisieren und die Erreichung der Projektziele sicherzustellen.

Da jedoch das Auswechseln des alten Projektteams aus Ressourcengründen nicht immer möglich ist, sollte über die Strategie „alles zurück auf Null“ nachgedacht werden. Erfahrungsgemäß geben Teammitglieder, die unter dem vorherigen Projektmanager schon innerlich gekündigt hatten dem neuen Projekt mit frischen Wind auch eine neue Chance. Bisherige Projekterfolge des Projektteams fallen allerdings auch nicht mehr ins Gewicht und werden für einen Neustart auf Null zurückgesetzt. Dies wiederum kann zu neuen mikropolitischen Verhalten führen womit möglicherweise die Strategie des „Fürst Machiavelli“ zu überdenken wäre.

Bei wahrgenommenem mikropolitischen Verhalten sollte immer die zugrunde liegende Intention bewertet werden. Stimmen die persönlichen Ziele weitgehend mit den Unternehmenszielen übereinstimmen, können diese Verhaltensweisen aus Unternehmenssicht durchaus sinnvoll sein. Wird jedoch keine Rücksicht auf das Projektteam genommen und die Folgen für das Umfeld bewusst ausgeblendet, sollte sich das Unternehmen die Frage stellen, inwieweit es solch ein Verhalten tolerieren möchte. Vor allem mikropolitisches Verhalten in den oberen Etagen eines Unternehmens schadet dem Unternehmen erheblich, da Mikropolitiker noch mehr Macht erhalten, ihren Wirkungsradius auszuweiten und ihre persönlichen Interessen durchzusetzen.

Fazit

In den genannten Fallbeispielen wurden bewusst ausschließlich mikropolitische Verhaltensweisen gewählt, die einem Projekt schaden können. Es ist wichtig, frühzeitig zu erkennen, welche Verhaltensweisen in einem Projekt hinderlich sind und die Machtspiele wie auch die Unternehmenskultur zu verstehen, um hier positiv entgegenwirken zu können. Es bringt nichts, die Augen vor der Mikropolitik zu verschließen, da diese oft ein fester Bestandteil des beruflichen (Projekt-) Alltags ist.

Zudem geht es darum, als Interim Manager (neue) Taktiken in das eigene Handlungsrepertoir zu integrieren, wie beispielsweise:

  • das Projektteam so in das Projekt einzubinden, damit es die Kernbotschaft des Projekts positiv in die Organisation hineinträgt.
  • „Beeinflusser“ ins Spiel zu bringen, die positiven Einfluss auf die Akzeptanz und das Verhalten der „Mikropolitiker“ haben.
  • aktive Unterstützung der Führungskräfteebene einfordern, um Machtspielchen frühzeitig den Nährboden zu entziehen und Unruhestifter in die Schranken zu weisen.
  • Bündnisse zu schließen, insbesondere wenn Rivalitäten und Konflikte das Projekt beherrschen, um Blockaden zu verhindern oder sogar aufzubrechen.
  • Schaffung von Transparenz durch Offenlegung von Entscheidungswegen, Erfüllung von Vereinbarungen und Projektzielen und klare Kommunikationswege sowie von Befugnissen.

Um Mikropolitik selbst ohne Bedenken einsetzen zu können, sollte stets das eigene Wertegerüst bekannt sein und regelmäßig reflektiert werden. Auge um Auge, Zahn um Zahn führt nicht zum Erfolg und sollte im Sinne des Projekts und aller Beteiligten immer vermieden werden.

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Um ein qualitätsgesichertes Reporting sicherzustellen, sollte in einem professionellen Projekt davon abgesehen werden, Informationsverluste durch komplizierte oder fehlerhafte Excel Listen zu riskieren.

Es ist ein passendes Tool zu wählen, das den Reportingprozess nicht nur effektiv unterstützt, sondern auch vereinfacht.

Wie kann ein professionelles Reporting-Tool helfen? Ganz einfach!

Ein Reporting-Tool ist ein System, das Daten aus verschiedenen Quellen aufnimmt und sie in Tabellen und Diagrammen visualisiert, sodass die Informationen leichter zu verstehen und analysieren sind.

Nützliche Informationen werden eindeutig vermittelt, sodass schnell und effektiv Entscheidungen für den weiteren Projektverlauf getroffen werden können.

Bekannte Reporting-Tools sind beispielsweise Power BI, Tableau, Google Data Studio, Thoughtspot oder auch ProWorkflow.

Durch die Nutzung eines Reporting-Tools wird sichergestellt, dass die Fehleranfälligkeit, die sich möglicherweise aus verschieden zusammenkopierten Listen ergibt, ausgeschlossen wird.

Hier gehts zu den BI Projektmanagement Dashboards.

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❞𝐍𝐞𝐮𝐞𝐬 𝐉𝐚𝐡𝐫, 𝐧𝐞𝐮𝐞 𝐂𝐡𝐚𝐧𝐜𝐞𝐧❞

Das Jahr2021 ist angekommen und die Motivation anfangs hoch, sich neuen Vorsätze zu widmen und diese endlich umzusetzen.⠀

Damit nicht schon nach kurzer Zeit die Ernüchterung folgt und die Ziele und guten Vorsätze nicht erreicht werden, solltet ihr ein paar Dinge beachten:⠀
➠ plant nicht zu viele Ziele auf einmal⠀
➠ plant kleine Teilschritte⠀
➠ plant mit Struktur⠀

Für eine bessere Planung könnt ihr verschiedene Medien nutzen, wie:⠀
➠ eine Prioritätenliste, in der ihr euren Zielen eine Wichtigkeit zuordnet und somit auch eine zeitliche Reihung festlegt ⠀
➠ eine To-do Liste hilft euch dabei, alle wichtigen Aufgaben zur Erreichung des Ziels auf dem Schirm zu haben⠀
➠ einen Kalender, in dem alle Termine stehen und ihr freie Zeiten seht, die ihr für die Aufgaben und zur Erreichung eurer Ziele nutzen könnt.⠀

Welche weiteren Tipps habt Ihr, um Ziele zu planen und umzusetzen?

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